HR oddělení ve firmě opravdu nemůže uspokojit všechny strany vždy a na 100 %. Stará se o řadové zaměstnance, kteří s ním řeší své problémy, a stejně tak o manažeři, kteří mají zase vlastní starosti a potřeby. Logicky se tak často dostává mezi třecí plochy mlýnských kamenů, co může některé jeho pracovníky časem i semlít. Aby se tak nestávalo, je třeba roli personalistů v očích vedení i celé firmy posílit. V Alze se proto zaměřili na tři základní principy, které jejímu HR oddělení zvyšují kredit:
Funkce Support & Controll
Podpůrná role HR patrně nikoho nepřekvapí. Je to naprostý základ, na kterém personální oddělení všech firem stojí. Personalisté pomáhají zaměstnancům řešit otázky týkající se běžné agendy, například mezd. Ve směru k manažerům zase poskytují podporu v otázce vzdělávání, náborů nebo třeba interní komunikace.
Ovšem zajímavější je ve firmě kontrolní pozice HR, která může být inspirativní pro mnohé další firmy. Otázka, na které celá myšlenka stojí:
Může HR oddělení hodnotit manažery za personální práci a zvyšovat nebo snižovat jejich variabilní hodnocení?
Ano, může. Personální oddělení Alzy má nastaveny tzv. normy pro manažery, které umožňují tradiční slovní hodnocení rozšířit o dopad na variabilní složku hodnocení manažerů za jejich práci. Tento HR nástroj je podle Marka Premuse velmi účinný.
Personalisté mohou manažery hodnotit v rámci konkrétních procesů a podle jasně stanovených metrik – například v oblasti náboru se může jednat o komunikaci s kandidáty, kdy manažeři musí odeslat odpověď nejdéle do dvou dnů, sleduje se jejich aktivní účast ve výběrových řízení nebo třeba to, zda nováčkům ve firmě přidělili jejich buddyho apod.
Mnohdy se jedná o naprosto základní úkony, které řadě manažerů mohou připadat samozřejmé, Alze se nicméně osvědčilo zapojit tento systematický přístup, který zajišťuje jednotnost a plošné dodržování standardu napříč týmy a odděleními, což zlepšuje i celkový obrázek společnosti.
Manažeři mají v rámci interního systému jasný přehled o tom, které body mající vliv na jejich hodnocení, již mají v daném období splněny, a které naopak ještě musí dokončit. Splnění/nesplnění požadavků se následně promítá formou bonusů/malusů do jejich variabilního hodnocení. Nutno doplnit, že Alza má oproti zbytku trhu poměrně nízkou fixní složku ohodnocení, naopak variabilní složka tvoří vyšší podíl. Každé procento „nahoru i dolů“ může proto znamenat rozdíl i v řádech tisíců v rámci měsíčního ohodnocení.
Férovost celého systému zajišťuje reciprocita – tzn. i samotní manažeři hodnotí práci HR oddělení v Alze, a to podle subjektivních kritérií (na rozdíl od objektivních parametrů, které má nastaveno HR). Na personalisty firmy je tak kladen skutečně velký tlak, aby svou práci odváděli dobře, avšak podle Marka Premuse se to dlouhodobě vyplácí – v rámci pravidelného celofiremního interního hodnocení je právě HR oddělení firmy vnímáno jako nejlepších v očích zaměstnanců společnosti. Jeho postavení ve firmě je tudíž skutečně vysoké.
Filozofie čísel
Znalost byznysu společnosti je pro HR klíčové. Jak uvedl Marek Premus, v HR týmu klade velký důraz na to, aby jeho lidé rozuměli alespoň rámcově hlavním obchodním měřítkům vlastní firmy i konkurenčních společností. Podle kritérií obratu, marže, personálního růstu, zisku a dalších měřítek si tak udržují přehled o zdraví firmy i jejím dalším směřování. HR ředitel v Alze je zároveň členem týmu Provozního zisku – personální náklady se díky tomu stávají součástí prakticky všech obchodní rozhodnutí.
Fakt, že HR společnosti si skutečně zakládá na datech, podporuje i silný důraz na znalost metrik, které ovlivňují personální procesy. Jako příklad zmínil Marek Premus sledování statistik návštěvnosti kariérního portálu Alzy pomocí Google Analytics. HR například průběžně sleduje konverzní poměry – kolik návštěvníků zhlédne inzerát vs. kolik z nich pošle CV vs. kolik lidí skutečně firma nabere. Díky tomu mají personalisté jasnou představu, kam nasměrovat svou pozornost v rámci HR marketingu v případě, že potřebují navýšit headcount.
Data následně HR oddělení reportuje vedení pomocí moderních technologií (konkrétně v nástroji Microsoft Power BI), kterým top management rozumí a mnohem snáze s informacemi pracuje a přijímá je.
People Experience přístup
Třetím a neméně důležitým pilířem fungování HR oddělení Alzy je snaha přistupovat ke všem HR výstupům jako k produktům pro „zákazníky“ (kandidáty, zaměstnance, manažery atd.). Ať už se jedná o jednotlivé inzeráty s nabídkou pozic nebo třeba komplexní mzdový systém, vše je ve firmě bráno jako produkt, který podléhá neustálému zlepšování ve snaze nabídnout maximálně pozitivní zkušenost a zážitek.
Také v tomto ohledu si personální oddělení Alzy bere inspiraci z byznysu. Zapojuje další kritéria a metriky hodnocení, které poskytují cenná data, jako je například Net Promoter Score (NPS, hodnocení spokojenosti), ROI, SLA pro kandidáty nebo třeba Added value – tedy poskytování přidané hodnoty nad rámec standardu v porovnání s dalšími firmami na trhu.
Inspirace pro vaši personální práci
Základem všech třech popisovaných pilířů je samozřejmě podpora vedení. Bez ní by celý systém absolutně nemohl fungovat. Alespoň ne stoprocentně. Příklad Alzy nicméně ukazuje, že když dokážete hovořit s vedením firmy stejnou řečí a dívat se na byznys podobným pohledem, najednou plujete na stejné lodi a výrazně posilujete své postavení v rámci organizace.
Co si tedy lze z příkladu Alzy ve stručnosti odnést?
- Dávejte support manažerům a hodnoťte jejich práci s lidmi.
- Naučte se dokonale mluvit řečí byznysu, tedy řečí čísel s dopadem na výsledovku společnosti.
- Tvořte produkty, na které jste hrdí.