Myslím si, že je možné nastavit cíle synergicky spojené, a to jak individuální tak i cíle pro celý tým, pobočku společnost. Ruku v ruce s tím pak musí jít nastavení motivačního systému, individuální a společná složka. Jde o citlivé nastavení cílů a motivací, vysvětlování a nastavování pravidel a kontrolu fungování a využívání "zdraveho selského rozumu". To je však práce šéfa.
Souhlasím s hlavní myšlenkou článku, s negativním vlivem individuální motivačních systémů, které jsou zaměřené pouze na stimulace individuální výkonnosti, na týmovou spolupráci. Ve společnosti, kde působím, právě řeším situace, kde je výsledkem tohoto typu motivace vyhraněná až destruktivní soutěživost. Mám určitou představu, jak nastavit některé týmové ukazatele/úkoly např. v rámci týmů výroby, skladů, obchodu. Určitě bych uvítal inspiraci, jak podpořit systémem hodnocení týmovou spolupráci mezi odděleními - například mezi nákupem a marketingem, mezi obchodem a administrativou, apod.
Motivace je velmi důležitým faktorem, který rozhoduje o učení se novým věcem, neustálém profesním zdokonolování se i o celkovém postoji k vlastnímu životu a ke světu. Motivace může být považována za široký koncept, který zahrnuje preferenci určitých výstupů, úroveň úsilí a vytrvalost při překonávání překážek (Buchanan, 2004). Motiv se většinou vykládá jako důvod pro to, aby člověk něco udělal, vyvinul nějakou činnost. Podle Arnolda (1995) existují tři síly motivace: směr (co se člověk snaží udělat), snaha či úsilí (jak intenzivně se člověk snaží) a vytrvalost (jak dlouho se člověk snaží). Armstrong (2002) představuje čtyři fáze motivace, a to potřebu něco udělat, stanovení cíle vyjadřujícího uspokojení potřeby, realizace opatření a činností vedoucích k dosažení cíle a dosažení stanoveného cíle, kdy je potřeba uspokojena. Pokud je cíl dosažen, stejný postup se pravděpodobně bude opakovat i příště. Další teorie motivace jsou založeny na potřebách člověka. Jedná se zejména o Maslowovu hierarchii potřeb z r.1954, kterou modifikoval v r. 1972 Alderfer, když rozdělil Maslowovu pyramidu potřeb do tří skupin, a sice existenční potřeby, potřeby vztahů a potřeby růstu (osobního rozvoje). Herzberg definoval v r.1957 dvoufaktoriální teorii motivace, která stanovuje dva základní faktory ovlivňující motivaci. Jsou to faktory motivační a hygienické. Absence hygienických faktorů způsobuje podle Herzberga nespokojenost, avšak jejich přítomnost neznamená vyšší motivaci. Jsou to udržovací faktory spokojenosti. Teprve motivační faktory (např. osobní odborný růst, pochvala od nadřízeného, uznání okolí) vedou k motivaci. McClelland staví svoji teorii motivace z r.1961 na výzkumu, který vedl k poznání, že člověk je motivován naplněním tří potřeb: potřeby osobního úspěchu v konkurenci s ostatními, potřeby přátelských vztahů a potřeby kontroly nebo vlivu. V.H.Vroom přišel v r.1964 s expektační teorií vyjádřenou vzorcem M = V x E (M je úroveň motivace, V je valence, tj. subjektivně vnímaná hodnota výsledku, E je expektace, tedy očekávaná pravděpodobnost, že úsilí povede k výsledku). Jednotlivé motivátory mají samozřejmě u každého člověka jinou váhu, souvisejí s věkem, společenským postavením, životní situací a pod. Společným jmenovatelem, který spojuje prakticky všechny teorie motivace je potřeba. Motivaci lze pak chápat jako určité jednání za účelem uspokojení této potřeby. Pro podnikovou praxi se zdá Armstrongova teorie nejvíce relevantní, kdy první fáze, tedy potřeba něco udělat, se jeví jako rozhodující pro nastartování motivace (motivačního jednání, činnosti). Potřeba jednotlivce (pracovníka) něco udělat by měla být v souladu s potřebou podniku (zaměstnavatele) něco udělat. Jinými slovy, celopodnikové strategické cíle se musí promítat do cílů individuálních. Jak uvádí Armstrong, stanovením cíle se vyjadřuje moment uspokojení potřeby, takže bez cílů to v podnikovém řízení asi jen tak nepůjde. Půjde spíše o to, jaké cíle a jakým způsobem budou nastaveny. Pro obchodníky se většinou nastavují čistě "tvrdé" cíle vyjádřené čísly (obrat, marže, profitabilita, pohledávky a pod.). To pak může vést k slepé honbě za čísly, interní válce prodejců a "kanibalizaci" zákaznického portfolia, jak uvádí J.Petzold. V některých firmách toto riziko snížují tím, že kromě cílů tvrdých stanovují také cíle tzv."měkké" nebo řekněme rozvojové, zaměřené na rozvoj individuálních kompetencí a na spolupráci a komunikaci s ostatními. Individuální cíle by nikdy neměly být čistě individuální, měly by obsahovat také cíle společné pro určitý tým nebo celý podnik. Chceme-li zlepšit týmovou práci a úroveň motivace napříč různými odděleními ve firmě, měli bychom najít průnik množin cílů jednotlivých oddělení a z této platformy pak odvodit společné cíle. Takovým společným cílem ve výrobní firmě může být například přesnost dodávek, produktivita, kvalita, bezpečnost práce (úrazovost), výtěžnost (zmetkovitost) a pod. Nikdo zatím ještě nevymyslel optimální motivační systém a mnoho otázek ohledně motivace stále čeká na odpověď. S tím , jak se mění a vyvíjí svět kolem nás, bude takových otázek dále přibývat. Mozek člověka, ve kterém se nachází sídlo psychických procesů, se však vyvíjí mnohem pomaleji, takže teorie motivace budou zřejmě ještě nějakou dobu platné. Při jejich hlubším studiu bychom mohli nalézt inspiraci k vytvoření vhodného motivačního systému pro náš podnik. Klíčovými prvky však vždy budou motiv, tedy důvod člověka vyvinout nějakou činnost a potřeba, kterou chce člověk uspokojit. Otázka motivu je obzvláště podstatná v oblasti řízení změny, kdy je třeba dát lidem důvod, aby vyvinuli činnosti směřující k dosažení požadované změny.
A co takhle nastavení individuálních a společných úkolů, cílů společně s motivací
Reply
Hodnocení týmů
Reply
Úvaha o motivaci obecně
Reply
Re: Úvaha o motivaci obecně
Reply